一直堅持不懈得學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)茸罴研袠I(yè)實(shí)踐的物美集團(tuán)，正在經(jīng)歷一場由零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型，即不僅僅靠“買進(jìn)賣出”來賺取商品差價，而是通過把控供應(yīng)鏈的更多環(huán)節(jié)，獲取更多的贏利點(diǎn)。2009年底，物美位于北京東五環(huán)的華北配送中心投入使用，這座年配送能力高達(dá)74.5億元的配送中心就像供應(yīng)鏈的發(fā)動機(jī)，為物美的轉(zhuǎn)型輸送動力。

一只周轉(zhuǎn)箱的旅途

長達(dá)數(shù)百米的傳輸帶兩旁是一箱箱整齊擺放在貨架上的商品，而在傳輸帶的起始端，不時有“空空如也”的藍(lán)色塑料框被投放上來，它們被稱為周轉(zhuǎn)箱。

事實(shí)上，在周轉(zhuǎn)箱放入傳輸帶的一瞬間，它已經(jīng)被計算機(jī)系統(tǒng)賦予了這次旅行的“任務(wù)”：它要裝多少件商品，這些商品分別在什么位置，在什么時間，乘哪輛車到達(dá)哪家門店，又是通過什么樣的途徑回到它的大本營。

而周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶在貨架中穿行，所到之處，不時有紅燈亮起，這些紅燈被稱為電子標(biāo)簽。這個時候，工作人員便來到紅燈閃爍的位置，按照貨架上電子標(biāo)簽顯示的信息，將對應(yīng)數(shù)目和品種的商品從貨架上取出，放入周轉(zhuǎn)箱，然后摁下開關(guān)，紅燈熄滅，這樣一個揀貨任務(wù)就完成了。緊接著，周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶繼續(xù)前行，開始下一條揀貨任務(wù)……直到周轉(zhuǎn)箱裝完系統(tǒng)分配給它的商品。

最后，滿載商品的周轉(zhuǎn)箱隨著分揀機(jī)滑軌來到了它的道口——用不了多久，就會有搬運(yùn)工把它搬到集貨區(qū)，進(jìn)行QC(質(zhì)量控制)處理，經(jīng)過清點(diǎn)、確認(rèn)，保證它完成自己的任務(wù)，然后封裝，裝上卡車，駛向目的地。作為一個“沒心沒肺”的周轉(zhuǎn)箱，你不必?fù)?dān)心它會迷路，因?yàn)樵谒鼈?cè)面粘貼的標(biāo)簽條形碼中包含了它里面裝了什么商品，準(zhǔn)備要到哪里去。每當(dāng)遇到道口，比如，分揀機(jī)需要將不同的周轉(zhuǎn)箱分配到不同門店道口的時候，都會有掃描槍閱讀這些條碼，將其指引到正確的位置。

到達(dá)門店后，周轉(zhuǎn)箱的旅途大致完成，它已經(jīng)出色的完成了任務(wù)。而這個流程，則反映出物美集團(tuán)在商品配送方面的“用心良苦”。

目前，物美集團(tuán)全國擁有門店700多家，僅北京地區(qū)就有380家門店，其中大賣場100家，標(biāo)準(zhǔn)超市150家，其余為便利店業(yè)態(tài)。與沃爾瑪、家樂福不同，物美的配送難題在于，前者均為大型門店，配送的時候只需要整箱發(fā)貨，而物美一百多家便利店需要把這些整箱的商品進(jìn)行拆零，然后根據(jù)商品的配置，將不同商品集中在一起，然后打包進(jìn)行配送。

“我們的便利店是隔一天送一次貨，由于門店后倉很小，存放不了太多商品，所以便利店更多得依賴物流拆零分揀配送工作?！蔽锩兰瘓F(tuán)副總裁于劍波博士告訴記者。

因此，在物美的配送中心，專門設(shè)立了閣樓區(qū)。為了節(jié)省空間，閣樓區(qū)采用了三層的設(shè)計，每層面積為3000平方米。每逢上貨的時候，便有叉車將整整一托盤的貨物搬運(yùn)到閣樓的每一層上，然后再由小車將其分到每一層的貨架上。值得一提的是，沿著傳送帶方向的流利式貨架有大約5度斜坡，這樣從貨架背后碼入成箱的商品，自然會滑動到傳動帶一端，便于工作人員取貨。

與配送便利店的周轉(zhuǎn)箱相對應(yīng)，針對綜合超市、大賣場等業(yè)態(tài)，配送中心正在開始逐步投入使用“物流籠”，一個物流籠大約能裝45箱商品?！拔锪骰\”的使用，可以提高配送中心揀貨、裝車、運(yùn)輸效率。

“如果使用物流籠送貨，門店可以直接將商品一整籠接收下來，這樣實(shí)際上減少了門店清點(diǎn)、驗(yàn)貨的時間。使用物流籠，整體上大約可以提升30％的配送效率”。物美集團(tuán)物流運(yùn)作副總監(jiān)吳篤卿告訴記者。

事實(shí)上，閣樓區(qū)僅僅是配送中心的冰山一角，它旁邊還有發(fā)貨區(qū)和倉儲空間，其貨架高度達(dá)到10米。此外，配送中心還有專供生鮮商品配送的保鮮庫。在保鮮庫，記者看到了與閣樓區(qū)類似的運(yùn)輸帶和分揀機(jī)。這些商品采用匯總門店訂單的方式，供應(yīng)商根據(jù)匯總的門店訂貨量送貨，供商送來的牛奶、熟食等商品在輸送線上行走，當(dāng)某一個區(qū)域的門店對該商品有需求的時候，這個區(qū)域的電子標(biāo)簽就會閃爍不停，直到員工完成揀貨工作。“如果一個商品從輸送線的起點(diǎn)走到終點(diǎn)，最后一個門店的需求數(shù)量一個不多，一個不少，且商品沒有任何剩余，那么基本上就可以判斷這個商品的揀貨準(zhǔn)確率為100%，如果有一點(diǎn)剩余，QC員工就會開始復(fù)核，直到找出有差錯的地方”，物美高級經(jīng)理陳剛告訴記者。

在物美幾萬平米米的配送中心作業(yè)現(xiàn)場看不見調(diào)度人員的身影，這是與同行業(yè)很多配送中心看起來很大的不同，“因?yàn)槲覀兊恼{(diào)度是RF槍”陳剛說。在物美配送中心所有的一線作業(yè)人員，例如收貨員、揀貨員、叉車司機(jī)、QC人員、發(fā)貨人員和退貨人員等人手一柄RF槍，依據(jù)RF槍的指示完成所有作業(yè)。“我們上端的SAP倉庫管理系統(tǒng)好比是我們的大腦，所有作業(yè)在這個大腦中形成計劃和指令，然后倉庫管理系統(tǒng)通過下位系統(tǒng)將指令發(fā)送到不同的機(jī)械化設(shè)備終端，這些設(shè)備就好比四肢，一線員工依據(jù)這些設(shè)備終端的簡單指示，完成作業(yè)”。在配送中心員工入口處，一塊展示牌表明了物美設(shè)計這個配送作業(yè)模式的核心細(xì)想——“高度信息化、充分機(jī)械化、適度自動化、員工主管化”。“這是于劍波博士率隊在考察歐洲十大物流配送中心作業(yè)模式之后總結(jié)出來的，并得到了行業(yè)的一致肯定”陳剛說。

致力要向沃爾瑪看齊，物美集團(tuán)成立之初便對供應(yīng)鏈相當(dāng)重視。2005年前后，物美開展了新物流計劃，信息系統(tǒng)的改善、建設(shè)先進(jìn)物流中心等規(guī)劃都是從那個時候開始的?！拔覀冇媱澰诿總€區(qū)域都建立自己的配送中心，作為試點(diǎn)，北京配送中心是我們最先進(jìn)的，也是今后我們推廣的模型”，于劍波博士說。

商品“直流”

建立物流中心，只是物美強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其最終目的，是實(shí)現(xiàn)商品的“直流”。所謂直流，是指商品從供應(yīng)商到配送中心，再到門店，配送中心收完貨不經(jīng)過上架和下架的環(huán)節(jié)，直接開始分揀和發(fā)貨。

“我們的一些商品基本上實(shí)現(xiàn)了零庫存，供應(yīng)商在今日送貨，明天它已經(jīng)被運(yùn)輸?shù)介T店了”，物美供應(yīng)鏈總監(jiān)韓勁松告訴記者。

要真正實(shí)現(xiàn)商品的“直流”，除了需要配送中心強(qiáng)大的訂單處理能力之外，還需要門店準(zhǔn)確的訂單預(yù)測和與供應(yīng)商的信息共享?！伴T店的訂單預(yù)測是實(shí)現(xiàn)商品‘直流’的最關(guān)鍵因素。預(yù)測多了，訂的貨到時見賣不完，造成庫存的壓力，預(yù)測少了，又造成缺貨。”韓勁松說。

在訂單預(yù)測方面，信息系統(tǒng)起到了不可或缺的作用。據(jù)韓勁松介紹，物美的門店通過系統(tǒng)自動補(bǔ)貨和手動補(bǔ)貨結(jié)合的方式向配送中心下訂單。對于一些受季節(jié)性因素影響小的商品，如洗化用品、調(diào)味品等，信息系統(tǒng)可以根據(jù)前16周的銷售數(shù)據(jù)自動生成訂單，負(fù)責(zé)該類商品的課長有權(quán)限對訂單進(jìn)行修訂，最終完成訂單的確認(rèn)。而對于一些受到季節(jié)影響較大的商品或促銷商品，系統(tǒng)則會每天生成一個補(bǔ)貨建議報表，提交給商品部負(fù)責(zé)人作為參考，制作手工訂單。

2006年之前，賣場和后臺配送中心使用不同的IT系統(tǒng)，致使物美前端與后臺的數(shù)據(jù)不能相互共享，作業(yè)操作程序繁瑣，并耗費(fèi)人力。而在規(guī)模擴(kuò)張中，物美也遇到了技術(shù)瓶頸和難題。為此，物美從2006年開始實(shí)施“百寶箱”項(xiàng)目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。這個“百寶箱”支持了物美多業(yè)態(tài)下的品類管理、采購、配送中心、門店銷售、主數(shù)據(jù)管理等多種業(yè)務(wù)流程，并且包含了風(fēng)險管理、變革管理等內(nèi)容，不僅支持物美的正常運(yùn)營，更為其區(qū)域擴(kuò)張和進(jìn)一步并購提供了幫助。

“我們引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，通過所有店鋪數(shù)據(jù)的處理，對某一個產(chǎn)品經(jīng)過前幾天或者去年的數(shù)據(jù)來判斷，我們做出一個預(yù)測，認(rèn)為這時候消費(fèi)者需要這個產(chǎn)品，在未來三天當(dāng)中需要什么，我們在這個基礎(chǔ)上下訂單，這個訂單給供應(yīng)商以后，送到我們的物流中心，再配送到商店。我們比較起來，訂單不合理或者高庫存的情況大大減少。這樣一點(diǎn)點(diǎn)減少就會產(chǎn)生零售業(yè)在供應(yīng)鏈過程中的浪費(fèi)減少30％左右。”在“2009中國連鎖百強(qiáng)零售CEO峰會”上，物美董事長吳堅忠表示。

要實(shí)現(xiàn)商品“直流”，需要與供應(yīng)商的信息對接?！拔覀兿乱徊焦ぷ魇菍RP系統(tǒng)對供應(yīng)商開放，供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)看到商品的庫存情況，從而及時準(zhǔn)備貨源，”韓勁松對記者說。不過，這一計劃的實(shí)現(xiàn)需要一個漫長的過程。“ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)對接以后，供應(yīng)商可能需要根據(jù)每個門店的庫存情況，提前將商品配置好”。韓勁松表示。

從成本中心到利潤中心

在物美配送中心落成之時，一家叫做鼎立三通物流公司浮出水面。在物美內(nèi)部人看來，它是物美的配送中心，但在外人看來，它則是一個獨(dú)立的第三方物流企業(yè)。

這反映出物美集團(tuán)構(gòu)建供應(yīng)鏈方面的一個理念：將企業(yè)物流做成物流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。鼎立三通不僅給物美做配送之外，甚至將配送業(yè)務(wù)延伸到了一些競爭對手的賣場。

作為企業(yè)物流，總部對它的考核指標(biāo)主要有，送貨及時率、配送額指標(biāo)、送貨滿足率、庫存周轉(zhuǎn)率等幾項(xiàng)。但是作為獨(dú)立運(yùn)作的物流公司，考核它的指標(biāo)，在這幾項(xiàng)之外還叫加上稅前凈收益?！拔覀冎詫⑽锪髯鳛閱为?dú)的公司納入考核，是因?yàn)樵谶@之前有了一定的實(shí)踐和摸索”，于劍波博士告訴《中國經(jīng)營報》記者。據(jù)于劍波博士介紹，物美位于北京市朝陽區(qū)的百子灣配送中心在2009年下半年實(shí)現(xiàn)了盈利。隨著新物流中心的落成，百子灣物流中心關(guān)閉?！叭绻愕呐渌湍芰Φ竭_(dá)一定程度，配送效率高，配送成本低于供應(yīng)商配送的成本，你就可以實(shí)現(xiàn)盈利。那時候供應(yīng)商很愿意將自己的物流交給你來做。”于劍波博士說。

據(jù)于劍波博士介紹，物美便利店的配送比率達(dá)到了90%以上。大賣場和標(biāo)準(zhǔn)超市的配送比率約為60%左右，預(yù)計到明年底，將達(dá)到70%?！澳阋来筚u場部分生鮮商品是聯(lián)營商來運(yùn)作的，把這部分拋去，70%的比率已經(jīng)很高了”。于劍波博士表示。物美集團(tuán)之所以提高配送比率，主要是為了控制門店的到貨滿足率，而到貨滿足率與銷售額的增長緊密相關(guān)。

基地采購也是配送中心一大利潤來源。每年夏季，物美有個叫做“山東蔬果節(jié)”的促銷檔期。例如今年5月份產(chǎn)自煙臺的蘋果，物美的門店賣到2.98元每斤，而在競爭對手那里，這個價格是3.58元。原來，當(dāng)蘋果還只是花朵的時候，物美的采購員已經(jīng)與山東的果農(nóng)簽訂了協(xié)議，要求承包一片區(qū)域的蘋果。“這個時候談判價格便宜，等蘋果下來了就不是這個價了”。陳剛表示。而山東的合作農(nóng)戶在蘋果下來之后采用一種叫做氣調(diào)庫的倉儲將蘋果保存起來，一直可以賣到來年。

基地采購雖然可以降低成本，但對企業(yè)的倉儲條件要求很高。“如果你一次只去采購幾噸，基地采購顯示不出多少優(yōu)勢，但你一次采購幾百噸甚至上千噸，沒有一個強(qiáng)有力的配送中心，就無法及時將這些商品分揀出去，也無法保證這些保鮮期非常短的商品的品質(zhì)”。陳剛表示。

其實(shí)，物美從零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是決定物美是否在這個行業(yè)未來的競爭中勝出的重要因素。于劍波博士認(rèn)為“具有以下特質(zhì)的零售企業(yè)才能在未來的競爭中勝出，一是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是高科技企業(yè)“并在零售業(yè)的三大技術(shù)，即IT技術(shù)、物流技術(shù)和經(jīng)營技術(shù)中實(shí)現(xiàn)重大突破并保持行業(yè)領(lǐng)先者，是最終勝出的入選者;二是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是供應(yīng)鏈企業(yè)”，并依托高度信息化、充分機(jī)械化和適度自動化的高效的實(shí)體配送中心，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)型，始終保持在采購端建立進(jìn)價優(yōu)勢，通過供應(yīng)鏈快速在店鋪終端釋放進(jìn)價優(yōu)勢的零售業(yè)，是最終勝出的入選者;三是提前認(rèn)知到“零售業(yè)必須走標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化和國際化”道路，并通過供應(yīng)鏈解決方案而不是“小而全”“大而全”的逆市場方案，實(shí)現(xiàn)主力采購的工廠化、主力商品的標(biāo)準(zhǔn)化、核心現(xiàn)場生鮮技術(shù)的簡約化、主要經(jīng)營水準(zhǔn)的國際化，這樣的零售業(yè)，是最終勝出的入選者。簡單而言，只有通過國際化視野，本土化行動，最早建立并同時擁有以上三者即“高科技+供應(yīng)鏈+標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、國際化”的零售企業(yè)，才能夠在未來的零售業(yè)激烈競爭中最終勝出。”